La conversación se repite en todas las empresas con laboratorio propio:
— No damos abasto, necesitamos otra persona. — ¿En qué se os va el tiempo? — En todo. Hay muchísimo trabajo.
Y ahí se acaba, porque el segundo argumento no es un argumento. Dirección no niega recursos por maldad: los niega porque no tiene datos y sí tiene otras diez peticiones igual de vehementes.
Este artículo va de cómo conseguir los datos sin montar un sistema de control de tiempos que el equipo odie.
El nivel mínimo que ya sirve
No necesitas imputación al minuto. Necesitas saber a qué proyecto se dedicó cada jornada, con granularidad de media jornada. Es decir: dos entradas por persona y día, como mucho.
| Día | Mañana | Tarde |
|---|---|---|
| Lunes | Producto A – ensayos | Producto A – ensayos |
| Martes | Producto C – lote piloto | Interno – calibraciones |
| Miércoles | Producto B – documentación | Producto A – ensayos |
Eso es medio minuto al día por persona. Al mes tienes una foto razonable, y en tres meses tienes un patrón que nadie puede discutir.
Si tu herramienta permite imputar horas a los prototipos que ya estás lanzando —cosa que necesitas de todos modos para el coste real—, la mitad del trabajo ya está hecha.
Lo que aparece siempre en los datos
Cuando un laboratorio mide por primera vez, aparecen tres cosas y casi siempre las mismas:
1. El trabajo no proyectado es enorme. Consultas de producción, incidencias de calidad, cuestionarios de clientes, muestras urgentes, reuniones. Entre el 25 y el 40 % del tiempo. Ninguna de esas horas está en ningún plan, y todas son necesarias.
2. Los proyectos activos son más de los que nadie creía. Preguntas cuántos hay abiertos, te dicen «unos ocho» y salen diecinueve. Doce están parados, pero consumen atención: cada uno tiene un correo pendiente, una muestra que alguien reclama y un hueco mental.
3. El tiempo por proyecto está muy repartido. La gente cambia de contexto tres veces al día. Y el cambio de contexto en trabajo técnico tiene un coste real: retomar un ensayo interrumpido no es gratis.
Esas tres conclusiones, con números detrás, valen más que cualquier petición de recursos, porque sugieren soluciones que no cuestan dinero: cerrar proyectos zombis, agrupar el trabajo no proyectado en franjas, reducir el número de proyectos simultáneos.
Capacidad real, no teórica
Para comparar carga con capacidad hay que calcular bien la segunda. Como ya vimos al calcular el coste hora, de 1.760 horas de convenio quedan unas 1.370 imputables. Por persona y semana:
| Concepto | Horas/semana |
|---|---|
| Jornada | 40,0 |
| Ausencias promedio | −1,6 |
| Formación y reuniones | −1,4 |
| Mantenimiento, limpieza, orden | −3,2 |
| Administración y correo | −2,7 |
| Capacidad para proyectos | 31,1 |
Menos el 30 % de trabajo no proyectado (consultas, incidencias): unas 21,8 horas semanales por persona para proyectos planificables. Un equipo de cuatro personas tiene 87 horas semanales, no 160.
Cuando pones ese número al lado de la demanda —los proyectos comprometidos con su estimación de horas—, la conversación con dirección cambia de tono en treinta segundos.
El argumento que funciona
No es «estamos saturados». Es esto:
«Tenemos 87 horas semanales de capacidad para proyectos. Los compromisos con fecha de este trimestre suman 140 horas semanales. Con la capacidad actual podemos entregar a tiempo A, B y C; D y E se retrasarían unas ocho semanas. Con una persona más entregaríamos las cinco. Decidme qué preferís.»
Tres características lo hacen efectivo:
- No pide, informa. Traslada la decisión a quien le corresponde.
- Ofrece alternativas. No es «contratad o nos morimos».
- Se apoya en datos que el interlocutor puede verificar.
Es exactamente el mismo mecanismo que hace útil el coste de un desarrollo: convertir una sensación en una cifra que se puede discutir.
Cómo evitar que la medición se convierta en vigilancia
Este es el riesgo real y la razón por la que muchos equipos se resisten. Cuatro reglas que lo evitan:
- Nunca se usa para evaluar a personas. Se agrega por proyecto, no por individuo. Si alguien sospecha que se usa para medirle, los datos se corrompen inmediatamente.
- Granularidad gruesa. Media jornada. Nada de minutos.
- Los resultados se comparten con el equipo. Los datos son suyos y sirven para defender su carga.
- Se usa para decir que no. La primera vez que el equipo ve que el registro sirve para rechazar un encargo imposible en lugar de para exigirles más, la resistencia desaparece.
Si estas cuatro se cumplen, en un par de meses el registro se convierte en rutina. Si alguna se rompe, en dos semanas todos los partes dirán «proyecto varios».