Medir I+D tiene mala prensa, y con razón: casi todos los intentos acaban contando cosas fáciles de contar —número de fórmulas creadas, ensayos realizados— que no dicen nada de si el departamento está haciendo bien su trabajo.
Aquí van ocho que sí dicen algo. Cada uno con su definición, su lectura y, sobre todo, con la advertencia de qué pasa si alguien decide optimizarlo.
1. Time to market
Qué es: días desde la aprobación del brief hasta el primer lote industrial vendible.
Por qué importa: es el indicador que la dirección entiende y el que más afecta al negocio.
Cómo medirlo bien: con las fechas de las puertas del stage-gate, no con impresiones. Y por tipo de proyecto: una extensión de gama y un producto nuevo no son comparables.
Riesgo: presionar el time to market a costa de saltarse ensayos. Mide siempre junto al número 6.
2. Tasa de éxito de la cartera
Qué es: porcentaje de proyectos iniciados que llegan al mercado.
Lectura contraintuitiva: una tasa del 95 % no es buena señal. Significa que solo abrís proyectos seguros y que no exploráis. Entre el 50 y el 70 % es sano en una pyme.
Riesgo: que se maquille no registrando los proyectos que mueren pronto. Si los abandonos no se registran, este indicador miente.
3. Coste medio por desarrollo completado
Qué es: coste total del desarrollo, incluyendo la parte proporcional de los abandonados.
Para qué sirve: para presupuestar, para decidir si cobrar los desarrollos y para comparar años.
Riesgo: convertirlo en objetivo de reducción. Un I+D barato suele ser un I+D que no experimenta.
4. Porcentaje de ventas de productos lanzados en los últimos 3 años
Qué es: el clásico de la innovación, y probablemente el mejor indicador único que existe.
Por qué: conecta el trabajo del laboratorio con la caja. Un departamento que trabaja mucho y no mueve esta cifra tiene un problema de enfoque, no de esfuerzo.
Referencia: varía muchísimo por sector. En alimentación y cosmética de gran consumo, entre el 15 y el 30 % es razonable.
5. Desviación de coste: previsto contra real
Qué es: diferencia media entre el coste estimado en la puerta de aprobación y el coste real industrial.
Lectura: mide la calidad de tus previsiones. Si sistemáticamente te desvías un 20 % al alza, tienes un sesgo corregible, no mala suerte. Ver estimado vs real.
Riesgo: inflar las estimaciones para que siempre cuadren. Se detecta porque la desviación se vuelve sospechosamente cercana a cero.
6. Incidencias post-lanzamiento
Qué es: reclamaciones, no conformidades y reformulaciones urgentes en los seis meses siguientes al lanzamiento.
Por qué: es el contrapeso del time to market. Un departamento rápido que genera problemas a los tres meses no es rápido: está trasladando el coste a calidad y a atención al cliente.
7. Ensayos por desarrollo
Qué es: número de revisiones y de lotes piloto hasta la aprobación.
Lectura, y aquí hay que tener cuidado: una cifra alta puede significar ineficiencia o exploración legítima. Es un indicador de conversación, no de objetivo. Si un producto se ha llevado 60 revisiones, la pregunta no es «por qué tantas» sino «qué pasó».
Riesgo: si se convierte en objetivo, la gente dejará de registrar ensayos. Y perderás el dato más valioso del laboratorio.
8. Tiempo de respuesta a peticiones de cliente
Qué es: días desde que un cliente pide muestra o cotización hasta que se entrega.
Por qué: en marca blanca es un factor competitivo directo. Ver responder en 48 horas.
Cómo presentarlos
Un panel con ocho números y su tendencia. Nada de informes de veinte páginas que nadie lee. Revisión mensual de quince minutos con dirección, y trimestral en profundidad.
| Indicador | Objetivo | Actual | Tendencia |
|---|---|---|---|
| Time to market (producto nuevo) | <240 d | 268 d | ↓ mejora |
| Tasa de éxito | 60 % | 67 % | → |
| Coste medio por desarrollo | — | 34.100 € | ↑ |
| % ventas productos <3 años | 20 % | 16 % | ↑ |
| Desviación coste previsto/real | <10 % | 18 % | ↓ mejora |
| Incidencias post-lanzamiento | <2 | 1 | → |
| Revisiones por desarrollo | — | 14 | → |
| Respuesta a peticiones | <5 d | 4,2 d | → |
La advertencia general
Todo indicador que se convierte en objetivo deja de ser un buen indicador. Es una ley conocida y en I+D se cumple con especial crueldad, porque casi todo lo que se puede contar es un subproducto del trabajo real, no el trabajo real.
Por eso, tres reglas al implantarlos:
- Nunca uses uno solo. Cada uno tiene su contrapeso: velocidad contra incidencias, éxito contra exploración, coste contra ventas de novedades.
- Nunca los vincules a retribución variable individual. Es la forma más rápida de corromper los datos.
- Úsalos para preguntar, no para juzgar. El valor de que el time to market suba a 300 días no es señalar a nadie: es abrir la conversación sobre qué está pasando.
Y una condición previa a todo: los indicadores tienen que salir solos del trabajo normal. Si alguien tiene que dedicar un día al mes a recopilarlos, durarán tres meses. Si salen de los proyectos, las revisiones y las horas que ya se registran, durarán años.